Creación de una estrategia empresarial modernizada de fabricación de metales

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Que vivas tiempos interesantes es un proverbio atribuido a una antigua maldición china. Como tal, estamos realmente malditos en estos días estimulantes de escasez de trabajadores, inflación, desafíos en la cadena de suministro, altas tasas de interés y otras fuerzas competitivas. Muchos fabricantes se recuperaron muy bien de la pandemia, pero con algunos huecos, ya que veteranos clave se retiraron tanto del taller como de la oficina. Los clientes han vuelto con grandes volúmenes y buenos precios, pero también con grandes expectativas.

Los fabricantes parecen tener mejores perspectivas que en los últimos años, tanto con los clientes actuales como con los nuevos. La relocalización es una prioridad para muchos OEM de diferentes industrias para reducir los desafíos de la cadena de suministro observados en los últimos años. Están valorando a los proveedores locales, ágiles y confiables por encima de las importaciones de bajo costo con preocupaciones sobre la entrega y la calidad. Además, los OEM y los Tier 1 están reanudando la subcontratación de operaciones internas, lo que brinda nuevas oportunidades en la cadena de suministro.

La mayoría de los fabricantes buscan ampliar su capacidad, ya sea con nuevos bienes de capital o con la renovada tendencia de adquisiciones, pero esto debe hacerse de manera inteligente y de acuerdo con planes estratégicos a largo plazo.

La abundancia de oportunidades disponibles es apasionante pero también muy arriesgada. Es tentador justificar los equipos nuevos con mayores tarifas de cotización y pedidos, o incluso respaldar proyectos específicos de nuevos clientes. Construir un caso para justificar una nueva máquina deseada es un ejercicio adecuado, pero se debe hacer el mismo esfuerzo en cómo gestionar los recursos existentes para satisfacer la demanda. Quizás un turno temporal sería suficiente durante tres meses, o trasladar algunos trabajos a equipos más antiguos podría crear la capacidad necesaria. Los fabricantes necesitan ahorrar la mayor cantidad de capital y espacio posible para respaldar sus verdaderas oportunidades estratégicas.

La inversión de calidad en nuevos equipos de fabricación es una competencia central para muchos fabricantes, con una cuidadosa consideración de las nuevas capacidades y capacidades, apuntando a los cuellos de botella actuales. Esto se considera capital de mantenimiento para la valoración financiera y se resta del EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) para determinar la cantidad de flujo de caja libre que genera una empresa cada año. De todos modos, se debe planificar una cantidad saludable de gastos de capital en el presupuesto de cada año.

Además, muchos fabricantes crecieron a lo largo de los años adquiriendo competidores locales en dificultades, que proporcionaron algunos trabajadores experimentados y maquinaria que también tenía bastante experiencia. Estas adquisiciones oportunistas son divertidas y relativamente fáciles, pero rara vez hacen avanzar a una empresa hacia su objetivo estratégico. He visto a muchos cerrar la planta adquirida en unos pocos años y absorber algunos de los empleados, clientes y equipos. Estas adquisiciones impulsan el crecimiento, pero a un costo real de bolsillo.

Los fabricantes de equipos originales e incluso los grandes de nivel 2 están provocando a los proveedores con nuevos programas y mayores volúmenes, a menudo a costa de ampliar las condiciones de pago existentes para obligar a sus proveedores a financiar más capital de trabajo. Varias empresas grandes se han asociado con bancos para ayudar a financiar estos pagos extendidos, pero estos programas son similares al factoring y requieren la aprobación del prestamista del proveedor. Junto a esto, están surgiendo servicios como c2fo.com, que trabaja con fabricantes de equipos originales y minoristas para utilizar su exceso de efectivo para pagar a sus proveedores directamente, pero con un descuento.

Los OEM también están reduciendo sus niveles de inventario y empujando la volatilidad de la demanda a sus proveedores. Algunos están presionando para obtener inventario en consignación, mientras que otros manipulan sus lanzamientos semanales para alentar a los proveedores a crear inventario adicional en caso de que el cronograma de envío realmente se cumpla. Observe atentamente este cronograma de fabricación para el cliente, ya que últimamente he visto a varias empresas desafiarse con un montón de piezas de productos terminados basadas en lanzamientos que el cliente no acepta.

Los bancos regionales están sufriendo la agitación bancaria nacional causada principalmente por inversiones riesgosas y mal administradas realizadas por unos pocos bancos grandes. Este desafío se ve agravado por la continua preocupación por una recesión pendiente que restringirá el crédito y afectará más a las empresas más pequeñas. Incluso los bancos regionales conservadores están teniendo que restringir sus acuerdos de crédito con clientes establecidos, y las extensiones y exenciones que antes eran simples están sujetas a un gran escrutinio, si es que se permiten.

Miembros de la Asociación Internacional de Fabricantes y Fabricantes. (FMA) han demostrado ser financieramente conservadores, como lo demuestra la "Encuesta de índices financieros y evaluación comparativa operativa" anual. Las tasas de interés han subido entre 5 y 7 puntos porcentuales durante el último año y no parece que bajen mucho hasta 2024. Muchas empresas se han visto afectadas negativamente por el aumento de las tasas de interés, especialmente si los niveles de deuda han aumentado durante el último año. de crédito. Los gastos por intereses crecen rápidamente cuando la tasa se triplica en un revólver que se ha duplicado.

2023 es un buen año para ser más conservadores financieramente, al menos hasta que se calme la agitación bancaria. Esto requerirá un equilibrio continuo entre las expectativas de los clientes y los recursos actuales. Una reunión semanal rápida sobre el estado del efectivo es útil para identificar dónde está inmovilizado el efectivo, qué entra y qué sale. Un pronóstico de efectivo a 13 semanas, que incluye una cuota del servicio de la deuda, es un análisis muy útil de una página que describe la actividad planificada para los próximos tres meses. Además, las revisiones mensuales detalladas de todos los inventarios ayudarán a afinar la planificación de compras y producción.

A principios del verano, visité una planta rebosante de materia prima: había bobinas de cobre por todas partes. Resultó que el proveedor habitual había retrasado las entregas, por lo que la planta pidió más a un segundo proveedor para asegurarse de que no se agotara. Bueno, ambos proveedores entregaron en mayo, por lo que la planta finalmente compró aproximadamente un 50% más de lo que necesitaba. Gran parte del cobre adicional se consumirá en las próximas semanas, pero en el momento de escribir este artículo todavía habrá demasiado disponible al cierre del segundo trimestre.

La mayoría de los miembros de la FMA en la encuesta anual han creado un colchón para los acuerdos bancarios normales y, como resultado, tienen capital disponible no sólo para sobrevivir a una posible crisis, sino también para aprovechar una oportunidad estratégica clave.

La mayoría de los fabricantes tendrán una ola de jubilaciones en los próximos cinco años. Un par al año no suena tan mal, pero recuerde que estos miembros clave del equipo tardaron 20 años en alcanzar el nivel de productividad que disfrutamos ahora. Muchos nuevos empleados no tienen el entusiasmo por el trabajo duro que tenían sus padres, ya que crecieron con tecnología que sus padres no tenían.

Además, muchos no han realizado mucho trabajo físico antes; conozco a personas de 30 años que nunca han cortado el césped ni podado un arbusto en su vida. Es una fría realidad tanto para los nuevos empleados como para las empresas que los contratan. Para muchos que llegan al trabajo el primer día, es el primer día de trabajo real. Podemos seguir quejándonos de ello o elaborar un plan para ayudarlos a crecer y tener éxito.

Vemos diferentes actitudes y éticas de trabajo de generación en generación. "El gran problema del béisbol hoy en día es que la mayoría de los jugadores juegan por dinero y eso es todo". Ty Cobb dijo eso hace unos 98 años. ¡Si pudiera ver a los jugadores hoy! Aun así, la mayoría tiene una gran pasión, trabaja duro en las ligas menores durante años y practica más bateo y fildeo con entrenamiento físico solo para tener la oportunidad de llegar a las ligas mayores.

Dé la bienvenida a sus nuevos empleados. Asegúrate de que tengan un buen primer día y una buena primera semana. Hace años, los nuevos empleados estaban agradecidos simplemente por conseguir un trabajo, y nuestros nuevos empleados también lo están, pero para la mayoría es como si los hubieran transportado a un planeta extraño.

Una orientación adecuada suaviza el shock y ayuda a superar el miedo inherente que conlleva un nuevo trabajo. Asignar un mentor es una buena práctica además de los supervisores y representantes de recursos humanos habituales. También son beneficiosos un buen recorrido por la planta, una presentación del producto y algo de capacitación general. Recuerde, un nuevo empleado no necesita generar producción desde la primera hora.

Una tasa de crecimiento anual compuesta constante del 5% permitirá a la mayoría de las empresas continuar en un estado similar mientras los propietarios estén plenamente comprometidos y activos en las operaciones diarias. La empresa no crecerá mucho en tamaño ni en valor, pero aun así proporciona un gran beneficio a los clientes, proveedores y empleados. Es una empresa de la que estar orgulloso, sin duda, pero tasas de crecimiento más espectaculares requieren algo más: un plan estratégico adecuado. Ahora es el momento ideal para construir uno.

Los fabricantes deben elaborar un plan con objetivos estratégicos tangibles a tres años de distancia. Los objetivos estratégicos aprovechan las fortalezas existentes de la empresa frente a oportunidades reales que, combinadas, agregarán una combinación significativa de nuevos clientes, productos y quizás geografía.

Los uno o dos objetivos principales liderarán la evolución de la empresa y proporcionarán un crecimiento significativo, pero si se persiguen adecuadamente consumirán una parte importante del tiempo y los recursos financieros del liderazgo. Es por eso que el 95% de las empresas no hacen planificación estratégica: el plan es un trabajo duro y las metas son aún más difíciles. Pero la única manera de crecer más rápido que el promedio del mercado es realizando acciones estratégicas. No tienen por qué ser riesgosos y, de hecho, pueden mejorar el perfil de riesgo a largo plazo de la empresa.

Las empresas necesitan aumentar su valor continuamente, no sólo por el valor de venta potencial, sino también para brindar salud a largo plazo a propietarios y empleados. Las empresas estancadas en realidad están perdiendo valor cada año, incluso si las ganancias se mantienen estables. Los dos factores del valor real de una empresa son las ganancias (generalmente EBITDA) y un multiplicador (conocido como múltiplo) de las ganancias que representa muchos factores importantes, incluida la salud actual, los planes de crecimiento y el potencial de ganancias. Hoy en día, los múltiplos promedio de las empresas son alrededor de tres veces el EBITDA, uno o dos múltiplos (vueltas) menos que hace un par de años, cuando las tasas de interés eran muy bajas. Eso representa el valor de la empresa con deuda cero, por lo que los préstamos se restan del valor de la empresa para reflejar el valor neto en efectivo.

Una vez más, el valor no es sólo una consideración para la venta de una empresa, sino que se considera absolutamente en la financiación, el bienestar de los empleados y, eventualmente, incluso en una transacción dentro de la familia. Si bien el EBITDA y los ingresos netos actuales son fundamentales, las acciones estratégicas aumentan el múltiplo de una empresa junto con las ganancias actuales.

En términos generales, dos estrategias pueden aumentar el valor múltiple de una empresa: (1) nuevos productos que sean rentables y proporcionen ingresos significativos, y (2) un proceso que genere nuevos clientes que proporcionen un crecimiento de ventas superior al 10% anual. Cada una de estas acciones estratégicas muestra que una empresa tiene la capacidad de crecer más allá de la tasa del mercado, lo que a su vez muestra la capacidad de aumentar las ganancias.

Ambos enfoques resultan en mayores ingresos, pero desde diferentes ángulos. Los nuevos productos pueden requerir algunos años de investigación y desarrollo, pruebas de materias primas y pruebas de procesamiento. Adquirir nuevos clientes generalmente implica un compromiso de recursos de ventas adicionales para apuntar a una región desatendida o tal vez a una industria diferente que pueda necesitar productos existentes.

Los tiempos turbulentos exigen manos firmes al volante, y ese es el entorno en el que hemos estado durante los últimos años. A medida que las cosas se calman un poco, es importante mantener un gran enfoque en los objetivos de la empresa y no contentarse demasiado con los buenos logros que mantienen el negocio saludable. Estos triunfos son maravillosos y deberían celebrarse, pero ¿acercan a la empresa a sus objetivos estratégicos de forma sostenible? Mirando hacia atrás, la mayoría de las empresas pueden reconocer los puntos de inflexión que hicieron posible el éxito actual, pero necesitan centrar su atención y recursos en los objetivos estratégicos que las transformarán una vez más en el futuro.